如何管理大企业?

  1、人是企业最宝贵的财富
 
  建立团队是一个庞大的系统工程,是办企业第一重要的要素。无论投资还是创业,核心因素都是人。巨人重新起来,资金没有多少资金,实际上还是靠这批人。人确实是十分关键。
 
  我摔倒的时候,还很年轻,30多岁。因为我还年轻,又不服输,自己觉得还能起来。最关键还是有周围的人。尽管摔倒了,我的团队还没散掉,有些员工走了,但是我的核心干部团队差不多有1/3到1/2还在。他们还给我鼓励。再加上又碰到一个好产品,就是脑白金这个产品,当时觉得靠这个产品确实能起来,所以也就没有灰心。
 
  市场竞争归根到底还是人才的竞争。关于人才的问题无外乎有三个方面:找人、培养人、用好人。我在负责网游公司的时候,就给人事部下过命令要找多少人,招了几年以后我感觉也没有什么突破。后来我开的条件是你找得到一个好的,我给你1000万。
 
  2、时刻保证公司资金链安全
 
  我在珠海巨人出事的时候,负债率高达80%。后来我就跟自己这么规定的:5%的负债是个绿灯,是安全的,10%的负债就要亮黄灯,15%的负债就要亮红灯了,不能碰了。像这样我们的公司就不会因为负债而出问题。
 
  回过头来看,过去十年中国的著名民营企业老板进监狱的,表面上是各种原因进了监狱,其实他们有共同的问题,都是负债率过高所导致。负债率过高,资金链就免不了会出问题。资金链出了问题就会做很多违规的事。民营企业一贯都是这么做的,没人查你就没事,查你你就有问题。
 
  你看这10年来,多少民营企业的老板坐牢,都是号称中国首富的牟其中、杨斌等等,要数的话,知名的能数十几个出来。其实他们都有个共同特点,都是资金链绷得太紧,所以我看到这点之后,我们就不走高负债这条路,就走低负债率。
 
  3、一把手要抓命脉
 
  营销驱动型公司,我觉得老板必须自己抓营销,必须自己抓广告。只要老板不自己亲自抓的,这个公司一般没戏。
 
  如果是靠一个副总抓的,那这个公司如果有戏的话,将来这个老板肯定要被这个副总开除掉。因为老板亲自抓营销,就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了,其实比你掌握着资本还重要。
 
  我觉得广告是公司的一个命脉,我就只抓这一项,这一项抓好了,其他的交给团队做,做得也还挺好的。这就叫做“纲举目张”。只要这个“纲”正确了、“纲”成功了,其他的都好办。像网络游戏就不一样了,网络游戏这块我就自己抓研发。当时我管网络游戏的时候,广告我就没管,因为它不需要怎么做广告。
 
  4、不做企业不该做的事
 
  一个企业真正走入困境,很少是因为管理不善,很少是因为企业操作的问题,给企业造成最大的损失就是它做了不该做的事,不该投资去投资,这种投资是最大的失误,这是我们过去亲身经历过的。作为投资,企业应进行大量的论证,国外企业投资的话,只是总投资的百分之几,不然就会给企业造成资金周转不灵的状态。
 
  如“巨人”,它不该盖楼的去盖楼,一下耗掉这么多钱。假若“巨人”当时不去盖楼的话,光靠脑黄金(1242.90,-9.00,-0.72%)、巨人汉卡、笔记本电脑等,它也死不了,也不会一下子陷入这么大的困境。
 
  即使你的员工或干部中间有一半人心术不正,如吃回扣等,但实际上加在一起总量很有限。一年内耗加起来几百万,了不起上千万元。但是你一个投资几个亿下去血本无归,你的浪费比他的还大。所以我认为:一个企业最后倒下了,陷入困境了,大部分还都是因为它做了它不该做的事。
 
  5、重视制度的力量
 
  一个员工来你这里做事,想追求什么?他的追求可能很多,但是最主要的还是两点:第一点他能不能得到他满意的经济上的回报,能改善他的生活,追求他的收入,这是很正当、很合理的要求;第二个他个人价值能否实现。基于这两点,我就重新设计一套制度。
 
  这套制度呢,第一点就是充分体现多劳多得,少劳少得,不劳不得,把这一点充分体现在制度里面去,如果这个设计得合理,这个威力还是相当大的。比如***在搞联产承包责任制之前,那个时候的中国多数的地区,其实温饱都是有问题的,后来搞了一个制度,也没有说买多少拖拉机,也没有开多少荒地,但是中国很快就解决了温饱问题,粮食有了节余。
 
  那个时候我在统计局里负责统计,我能够了解这个制度的力量,其实它就是把人的这个主观能动性发挥出来,同样我们企业也是这样。

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